... zum thema "MEINE VORBEREITENDEN TÄTIGKEITEN FÜR DAS PROJEKT PRIVATISIERUNG DER BWBG"

 

" ... Heute sprechen alle nur von einer einzigen Zahl. 960 Millionen heißt das Zauberwort, das der Schlüssel zum Erfolg gewesen sein soll. Möglicherweise war es das auch. Aber wie diese Zahl zum Schluss des Bieterverfahrens rechtzeitig zum strategischen Einsatz kam, ist nicht der Ausfluss von parteilichem Verhalten des ehemaligen Finanzministers Grasser, wie die STA behauptet, sondern das Ergebnis monatelanger Arbeit und vielleicht auch etwas dazugehörigem Glück.

Es lag zu Beginn auf der Hand, dass diese große Immobilienmasse entsprechendes internationales Aufsehen erregen wird, dass es große ausländische Gesellschaften geben wird, die sich um diesen Kauf bewerben und somit Konkurrenz zu den österreichischen Anbietern sein werden. Und auch, dass diese ausländischen Gesellschaften für die spezifischen österreichischen Vorgänge, Umfelder und gesetzlichen Rahmenbedingungen auch im Bereich strategischer Kommunikation Beratung brauchen würden.


In den folgenden zwei Jahren, beginnend mit dem Jahr 2002, baute ich mir sukzessive ein - bis dorthin nicht vorhandenes - Spezialwissen für dieses Projekt auf. Dieses Wissen war nicht auf spezifisches Wissen der Immobilienwirtschaft ausgerichtet, dieses Wissen war ja in den Unternehmungen selbst in höchstem Masse vorhanden und deshalb nicht benötigt, sondern vielmehr auf die Bereiche der strategischen Begleitung, die ökonomischen Umfelder und politischen Einflussbereiche, die den Erfolg eines derartigen Privatisierungsvorganges stark beeinflussen.


Es war insbesondere die Beobachtung des Gesetzeswerdungsprozesses rund um die geplante Privatisierung, es war die Auseinandersetzung mit dem Gemeinnützigkeitsgesetz im sozialen Wohnbaubereich, das ja seine Auswirkungen für mögliche Käufer in den verschiedensten Bereichen hatte – wie Höchstmieten, Verkaufsmöglichkeiten, usw., oder Spezialthemen wie die bestehenden und zukünftigen Einweisungsrechte des Bundes.


Aber auch die politischen Tangenten die die Vergabe beeinflussen würden, wie Bundesinteressen vs, Landesinteressen, unterschiedliche Parteiinteressen, Spannungsfelder innerhalb der damaligen Regierungskoalition zu diesem Thema, politisch gesteuerte Mieterinteressen, oder das mediale Umfeld rund um Landtags- und Europawahlen und die für die Politik entscheidende öffentliche Meinung zu diesem Vorhaben.


Es gab im Vorfeld viele politische Vorgänge, die dieses Thema berührt haben. Alle diese Dinge habe ich mir aus dem Blickwinkel und möglichen Zusammenhängen mit dieser Privatisierung intensiv angesehen. Insbesondere auch den Verkauf einer ähnlich großen Immobilienmasse, der damals in Berlin stattgefunden, und sehr viel ausländisches Interesse hervorgerufen hat. Insbesondere das Interesse großer amerikanischer Pensions- und Hedgefonds.


Ich habe diese monatelange Beobachtung auch dafür genutzt, um meine persönlichen geschäftlichen Möglichkeiten im Rahmen eines solchen Deals abzustecken, und konnte feststellen, dass es sich um ein System gehandelt hat, indem sich vor allem die ausländischen und insbesondere die amerikanischen Interessenten sogenannte „Vor-Ort“ Partner in den Ländern suchen, in denen sie tätig werden wollen. Diese „Vor-Ort“ Partner wiederum suchen sich dann jene externen strategischen Berater oder Lobbyisten, die sie als Ergänzung zu ihrer eigenen Expertise brauchen, um erfolgreich zu sein.

 

Aus diesen grundlegenden Erkenntnissen habe ich in der Folge, Schritt für Schritt, eine Expertise für eine werthaltige Beratung eines mir bis dahin noch nicht bekannten Interessenten im strategischen Bereich aufgebaut.


2003 war es dann soweit. Das Parlament hat den Verkauf per Gesetz beschlossen und im Herbst 2003 über Inserate international ausgeschrieben. Die damalige Bundesregierung hat den Verkaufsprozess vorbereitet und eingeleitet. Mein projektspezifisches Interesse verlagerte sich von diesem Zeitpunkt an von den politischen Umfeldern zunehmend mehr in die beginnenden Bewegungen am „Interessentenmarkt“.

Man hatte schon gegen Ende des zweiten Halbjahres 2003 ziemlich viele Informationen vom Markt. Ich hatte im zweiten Halbjahr 2003 ein eigenes Informations-Netzwerk zu diesem Thema institutionalisiert. Das bestand aus zwei beratenden Anwälten von vitalen Interessenten, aus Spezialisten aus der österreichischen Immobilienbranche, die teilweise selbst Interesse hatten anzubieten und fünf anderen Lobbyisten, die ihrerseits versuchten einen Beratungsauftrag an Land zu ziehen und sich deshalb intensiv mit dem Markt und der Materie beschäftigten und wiederum ihrerseits konkrete Kontakte aus dem Interessentenmarkt pflegten. Mit diesen Personen tauschte ich mich ständig informativ aus. Jeder dieser Personen hatte seine eigenes Netzwerk und seine eigenen Informationsquellen. Somit war mein ständiger, aktueller Informationsfluss aus dem Markt gewährleistet.

Ausländische Interessenten führten zunehmend ihre Gespräche mit Vor-Ort Partnern und steckten ihre Interessen ab. Die Frage war: Wer wird letztlich so interessiert sein, um in die Anbotslegung zu investieren? Wer wird in den Datenraum gehen und wirklich anbieten? Und wer mit wem? Wie sind die konkreten Strukturen der Zusammenarbeit? Wer bedient sich Lobbyisten und strategischer Berater? Und wer nicht. Diese Gespräche und die Aufnahme sämtlicher zur Verfügung stehenden Informationen vom Markt füllten das zweite Halbjahr 2003. Die wichtigste Phase der Vorbereitung eines strategischen Beraters. Hier entscheidet sich die Qualität der aufzubauenden Business-Intelligence, um später eine werthaltige Expertise anbieten zu können.

Zu diesem Zeitpunkt weiß man noch nicht, wer wirklich anbieten wird und auch nicht, für wen man arbeiten darf und will. Die Informationskanäle sind zu diesem Zeitpunkt noch ziemlich offen. In dieser noch unsicheren Phase gilt es alle Informationen zu sammeln, um später, in der heißen Phase, jenen Informationsvorsprung und jenes Kontaktnetz zu haben, das einem den entscheidenden Wissensvorsprung gibt und wichtige Zusammenhänge erkennen lässt, die später wertvoll sein können.

Das Besondere in dieser Phase ist, dass man überhaupt nicht weiß, welche der so gesammelten Information letztlich gebraucht wird oder nicht. Aber es ist die Summe der Informationen und Kontakte und ihre Zusammenhänge, die einem Berater es dann ermöglichen auch intuitiv die richtigen strategischen Ableitungen zu finden und damit eine werthaltige Beratung liefern zu können.

Es ist genau diese Vorbereitungsphase die eine gute strategische Kommunikation ausmacht. Hier werden Informationen aus den verschiedenen Umfeldern zu einem Gesamtwissen zusammengefügt und Kontaktlinien gelegt, die dann in der entscheidenden Phase die entscheidenden Informationen liefern, die daraus folgernd auch richtig gedeutet werden können.


Zu diesem Zeitpunkt überlegt sich der Berater: Mit wem will man zusammenarbeiten? Wem will man seine auf dieser Vorarbeit fußende Expertise anbieten? Wer könnte ein möglicher Partner sein? Bei welchem Anbieter ergeben sich Chancen für eine zielführende Zusammenarbeit? Wer hat das Potenzial das Bieterverfahren durchzustehen? Wer hat das Potenzial dieses auch zu gewinnen? Und - nicht unwichtig - welche Basis der Zusammenarbeit wählt man dabei?

Aus meinen Informationsaufnahmen heraus konnte ich ablesen, dass sich der Markt anders verhalten hat, als ich es ursprünglich aufgrund der Beobachtungen des Berliner Verkaufs eingeschätzt hatte. Die ausländischen Bieter waren gar nicht so rasend interessiert an dieser österreichischen Immobilienmasse, wie ursprünglich angenommen. Teilweise hat man sich nach anfänglichem Interesse auch rasch wieder sang- und klanglos zurückgezogen.

 
„Es wurde auch zunehmend klarer, dass mit einem österreichischen Bieter das riesige Projekt leichter zu bewältigen wäre – und viel leichter durch diese verschiedenen Interessenlagen gesteuert werden kann, als vielleicht mit einer die Österreicher abschreckenden amerikanischen „Heuschrecke“."

 

Walter Meischberger, 12.04.2018